O (RE)Início do meu Blog!!

Quase 3 anos e piques depois, eis que decidi voltar a escrever. Não sei com que periodicidade, mas com um intuito, de começar a aquecer os "motores" para o ano que aí se avizinha: A TESE! Interessante? E quando lhe disser que é sobre Revenue Assurance? Esses índices de interesse já subiram?? Acredito que XXX!

Até já!

PME's

De modo a responder à questão do TPC das PME’s:

1. Definir de acordo com os standards portugueses:
- Pequena , Média e Grande empresa (relacionar com nº de empregados e volume de negócios,por exº)

Investiguei e encontrei um site bastante útil: http://www.iapmei.pt/iapmei-faq-02.php?tema=7#108

Qual a definição de PME?

PME na estrutura empresarial nacional:

• Quantas PME existem em Portugal?
• Qual o volume de emprego nas PME em Portugal?
• Qual o volume de negócios realizado pelas PME em Portugal?
• Qual o peso das PME na estrutura empresarial nacional?
• Qual a dimensão média das empresas em Portugal?
• Qual a importância das empresas de menor dimensão na estrutura empresarial nacional?
• Como se distribuem regionalmente as PME?
• Como se distribuem sectorialmente as PME?
• Quais os distritos em que as PME assumem maior relevância?
• Quais os sectores de actividade em que as PME têm maior peso?

Gestão e Teorias Organizacionais - Uma espécie de "Apprentice"

A Organização

Antes de mais, destaco dois livros que nos ajudariam a compreender melhor este conceito e todos as causas e subcausas para o efeito ‘BEM ENTENDER A ORGANIZAÇÃO’ (passe a publicidade gratuita ao TPCDG (Trabalho Para Casa De Grupo) dos ‘diagramas de espinha-de-peixe’):

• Príncipe da Gestão
• Teoria Organizacional

Mas como o tempo é o meu recurso mais escasso e dos pouco factores que por vezes não o consigo controlar, vou escrever um breve resumo da idiossincrasia deste tomo.

Mas…o que é uma organização?

Uma organon? Desculpem o termo originário grego…o que é uma organização no sentido lato da palavra? Uma ferramenta, um utensílio? (se respondeu não, pense melhor…). Uma organização existe para realizar os seus objectivos! Óbvio, que os objectivos apenas são atingíveis quando a organização respeita os princípios básicos:

• Constituição por grupos de duas ou mais pessoas
• Relações de cooperação
• Possuírem uma estrutura hierárquica
• Coordenação formal de acções
• Prossecução de metas
• Pressupõe-se a diferenciação de funções
• Existência de fronteiras

Para uma correcta definição de organização convém reter alguns conceitos fundamentais, nomeadamente:

• Conceitos
  

Depois de virmos o que era uma organização, cabe perguntar ao leitor qual é o conceito responsável que procura garantir a afectação eficaz de todos os recursos disponíveis pela organização, a fim de serem cumpridos os objectivos pré-determinados. Esta é fácil…é: Gestão! Apesar de haver inúmeros pensadores com a sua descrição da Gestão (alguns com apenas mais uns preciosismos insignificantes), vou descrever o que me parece o melhor, ou não fosse do grande Herbert Simon (distinguido com o prémio Nobel da Economia em 1978!!). 'Simon says' que a gestão é equivalente à tomada de decisão, em que o seu interesse centra-se na análise da forma como as decisões são tomadas, e de como podem ser eficazes. Para Simon, devem ser distinguidos os estádios no processo da tomada de decisão:

1. Informação – descoberta de oportunidades para que uma decisão tenha lugar;
2. Concepção – invenção, desenvolvimento e análise de possíveis cursos de acção;
3. Escolha – selecção de um particular curso de acção de entre os que se encontram disponíveis.

Realço igualmente o desenvolvimento à abordagem do conceito clássico de gestão e do papel do gestor de Henri Fayol. Deste autor destaco sobretudo os princípios gerais defendidos, sobre a gestão:

• Princípios
  

Mas regressando ao Simon, ele defendia igualmente que uma organização ‘inteligente’ estava inerente a uma Estrutura Hierárquica de subsistemas articulados com sistemas de ordem inferior, e que esta é a forma mais adequada para uma inteligência finita fazer face à complexidade. (Não queria já anunciar, mas num dos próximos posts, Simon será capa de tomo…esteja atento!).

Controlo

Uma pergunta de algibeira:

- O que aconteceria no caso de não haver controlo social de qualquer espécie para determinar quando devem os indivíduos começar a trabalhar o que devem fazer? Naturalmente o efeito borboleta!! Não, não estou a falar duma era megalómana de casulos a eclodirem por todo o lado…Não! Mas sim, e literalmente, do verdadeiro CAOS!

O Controlo surge então como a tarefa destinada a assegurar que as actividades alcancem os resultados esperados, e daí a sua influência sobre os comportamentos. O controlo requer a definição de alvos, standards e objectivos e é por esta razão que o planeamento deve preceder e acompanhar o controlo. Mas quais as técnicas usadas pelas organizações para sofisticar os mecanismos de controlo? Ora bem:

• Sistemas de incentivos, sanções e supervisão;
• Processos de implicação e socialização;
• Cultura Organizacional;
• Liderança (vamos ver o que é? Sim, Sim!!).

Liderança

“Actividade de gestão que através da comunicação e motivação do pessoal o leva a realizar as actividades necessárias para atingir os objectivos da empresa” (Max Weber).

Segundo Quinn, e que o autor deste tomo também concorda na sua plenitude, o líder assume quatro papéis:

• Visionário, preocupado com a inovação e com o futuro. Encontra-se ao corrente das últimas tendências, centrados nas metas e indica a direcção que a organização deve seguir a longo prazo, desenvolvendo desta forma estratégias adequadas para atingir estes objectivos a longo prazo.

• Motivador (e inspirador) – auxiliar os colaboradores a adquirirem a energia para superar resistências a mudanças que podem ser de carácter pacífico, burocrático ou associadas a recursos. Por este motivo a liderança está também associada à motivação, e é (muito) importante que um líder saiba como motivar:

• A pessoa a realizar determinada tarefa, que tem de ser feita, de qualquer modo;
• As pessoas e as equipas trabalhem como um todo na execução das tarefas necessárias à prossecução dos objectivos;
• Compreenda o processo de motivação, e saber que cada pessoa tem necessidades e expectativas diferentes.

• Analisador, concentrado na eficiência das operações, avalia o resultado dos projectos e integra as diferentes e, por vezes, oposta perspectivas e necessidades.

• Supervisor, preocupado com a performance. Centrado sobretudo nos resolução de problemas e influenciando as decisões dos níveis mais baixos.

Destaco igualmente, no papel da comunicação de um líder, que através de palavras e acções, pretende que as pessoas cooperem de um modo harmonioso em vista de obtenção dos resultados esperados.
(Sim, tive a jogar! Culpado! Naturalmente que perdi logo (lembram-se do tal recurso escasso?) Embora, e numa espécie de analogia referente em acabar o Livro ‘100 Anos de Solidão’, do TPC “TPC, Problema?! Objectivo: Fazê-lo! Vs Objectivo: Fazer TPC! Problema?!“, penso que chegarei ao fim do jogo daqui a 2 anos…o leitor também ficou curioso e quer o link do download?? Pois bem, o autor é amigo: The Apprentice).

Comunicação

‘A comunicação constante faz parte da essência humana. Quanto mais aberta, transparente e desenvolvida estiver a comunicação interna numa empresa, mais potencializa os recursos humanos disponíveis.’ (do artigo ‘Um SIAD para GRH’. Tem Star Quality!, colocado na plataforma Osiris do ISCTE).

Comunicare, do latim comunicare, é processo de transferência de significado do emissor para o receptor. Não podemos pensar que a comunicação seja realizado num sistema fechado, ou seja, sem feedback! É essencial que se passe a informação, possibilitando aos indivíduos e aos grupos, maiores capacidades, possibilidades e que fiquem habilitadores a tirar partido das novas oportunidades que se encontram à sua volta. A informação transforma-se assim em comunicação e conhecimento.

Destaco novamente um parágrafo do trabalho mencionado anteriormente:

'Os sistemas de informação estão relacionados com os suportes físicos e lógicos que asseguram a circulação da informação entre níveis hierárquicos superiores e inferiores (ascendente e descendente), entre níveis hierárquicos idênticos ou entre sujeitos sem hierarquia (horizontal), reduzem a existência de canais informais que estão na origem dos chamados ruídos (boatos, rumores).'

Relativamente a este conceito, vou dar um exemplo prático de um canal de comunicação, neste caso informal. Porém, não deixa de ser um meio em que podemos passar novas informações a outros indivíduos da nossa organização, e consequentemente, ganhar novos conhecimentos:

Get your own Chat Box! Go Large!

ConverSAS com o Pedro

Com este artigo pretendo dar a conhecer ao caro leitor a opinião do Pedro Lopes (Senior Pre-Sales Consultant da SAS) acerca do Fórum SAS, realizado nos dias 5 e 6 de Novembro de 2007, e outras questões peculiares de Business Intelligence.

1. Pedro, podes resumir o teu percurso académico e profissional?
O meu percurso académico é bastante simples de resumir uma vez que a entrada para o SAS deu-se através do projecto de final de curso integrado no 5º ano da licenciatura de Informática e Gestão de Empresas. Daí para cá, e já lá vão 7 anos, foi a evolução natural no SAS Portugal sempre ligado à área de Pré-Sales em diversas vertentes – Integração de dados, Business Intelligence e por fim a minha área actual Customer Intelligence.

2. No SAS Fórum Portugal 2007, o ISCTE esteve representado pelos alunos e professores do MSIAD. Que importância dás, principalmente aos alunos, do fórum em causa?
O SAS Fórum é a vossa oportunidade de sentirem como as temáticas abordadas no âmbito do MSIAD são aplicadas na prática. Um dos maiores interesses deste evento reside na partilha de experiências por parte dos utilizadores SAS nos mais diversos temas e indústrias. Para além disto a possibilidade de perceber as mais valias que os sistemas de apoio à decisão podem ser para as organizações no mundo actual.

3. No fórum SAS apresentaste duas sessões e um Demo – SAS Real-Time Decision Manager e SAS Customer Intelligence. Podes discriminar mais um pouco no que consistem?
Começando pelo SAS Customer Intelligence – resumidamente estamos a falar de todos os temas que nos permitem ter uma relação de maior valor com o cliente, no fundo, a capacidade de integrar informação de clientes com os processos de marketing e a estratégia da organização é, cada vez mais, um aspecto crítico para qualquer organização. Neste momento, para além da importância do conhecimento dos clientes, a competitividade do Mercado torna imperativo que se analise o seu comportamento actual e futuro. Torna-se essencial a manutenção de um diálogo contínuo levando sempre em consideração quais as necessidades e expectativas do cliente em cada comunicação. Toda a organização deverá seguir um processo sincronizado que permita desenvolver uma relação relevante tanto para o cliente como para a organização. Como parte integrante desta Suite de Customer Intelligence o SAS lançou recentemente o SAS Real-Time Decision Manager com o intuito de responder a uma necessidade que o mercado começa agora a revelar – a necessidade de decidir em tempo real – esta nova solução possibilitará às organizações capitalizar as interacções com os clientes mais eficientemente. Através da utilização de técnicas inovadoras, as organizações terão a capacidade de gerar ganhos significativos ao nível da rentabilidade e na experiência global dos clientes.
À medida que a concorrência aumenta as estratégias evoluíram do foco no produto para uma maior focalização na forma de interacção com o cliente. Os métodos que nos permitem atingir este objectivo, fornecem às organizações uma vantagem competitiva única e sustentada possibilitando uma resposta rápida às alterações nas dinâmicas do mercado.

4. Com base na tua experiência, como avalias a atitude das empresas portuguesas nos últimos anos, face aos DSS (Sistemas de Apoio à Decisão). E que previsões fazes para o futuro?
É já quase uma verdade absoluta a necessidade que as empresas têm actualmente de se suportar em sistema deste género no dia-a-dia. O mercado está cada vez mais ciente desta necessidade, obviamente com diversos graus de maturidade – desde as empresas que encaram as decisões numa lógica mais operacional até às empresas que já se encontram numa lógica de decisão mais estratégica capaz de influenciar não só o seu desempenho mas também o evoluir do mercado. Penso que futuramente se acentuará ainda mais a evolução de uma lógica de ferramentas para uma visão de soluções que permitirão aos utilizadores de negócio terem o seu foco na tomada de decisão e menos nos processos tecnológicos de suporte.

5. Que conselhos podes dar aos alunos que actualmente frequentam o MSIAD?
Penso que dificilmente vos poderei dar algum conselho que a professora Maria José Trigueiros não vos tenha alertado já, a único alerta que vos posso deixar está relacionado com a importância de verem como são aplicados na prática os conhecimentos que vão adquirindo no MSIAD, e obviamente eventos como este poderão dar uma grande ajuda para alcançarem esse objectivo.

Obrigado Pedro.

Distributed Systems - Sistemas Distribuídos

O que é que isto vos faz lembrar? Alguém? Ninguém? Eu? Está bem…faz-me lembrar Corba! ‘Cooorba?!’ Sim, isso! Porque nos tempos auges da faculdade, para estudar a concepção de aplicações distribuídas tínhamos de aprender esta arquitectura! Um autêntico pesadelo! Mas vamos ao que interessa…

O que é realmente um sistema distribuído?

Basicamente, é um conjunto de computadores ligados em rede, com software que permita a partilha de recursos e a coordenação de actividades, possibilitando um ambiente integrado.

O Nascimento desta arquitectura:

No final dos anos 1970s CII – Honeywell e Honeywell da Bull Information Systems realizaram um esforço de modo a projectar uma arquitectura que pudesse competir com a IBM SNA, mas com uma maior flexibilidade.

Honeywell tinha elaborado um anteprojecto de uma arquitectura distribuída chamada HDSA (Honeywell Distributed System Architecture), que tinha por objectivo renovar a Series 60, uma linha de produtos que foi anunciado em 1978 com um sufixo DPS. Foi pensado como uma alternativa para IBM's SCN, a partir da analogia ao "o outro computador da empresa".

A CII – HB, que participou nesse projecto foi inspirado pelo anterior CII investimento em NNA (New Network Architecture), aproximou-se significativamente do mercado HDSA. A CII – HB e a Honeywell, que desenharam a arquitectura de uma forma muito activa, respectivamente, em ECMA e ANSI – padronização de comissões em ISO/normas OSI (Open Communications System).

Esse esforço foi dado o nome de DSA – Distributed System Architecture; Ele abarcariam as estritas funções de rede e foi projectado para ser estendido em BD’s distribuídas e em aplicações.

Características (vantajosas, obviamente) de um sistema distribuído:

• Partilha de Recursos

• Hardware: impressoras, discos, etc;
• Dados – ferramentas de trabalho cooperativo; bases de dados;
• Interfaces;
• Motiva o modelo cliente-servidor.

• Abertura

• Extensibilidade de software e hardware, com possível heterogeneidade;
• Obtida especificando e documentando interfaces;
• Possui mecanismos uniformes de comunicação entre processos.

• Concorrência

• Vários utilizadores podem invocar vários comandos simultaneamente;
• Um servidor deve responder concorrentemente a vários pedidos;
• Vários servidores correm concorrentemente, possivelmente na resolução de pedidos.

• Escalabilidade

• O software pode ser pensado de modo a funcionar em grandes sistemas nem necessidade de mudança;
• Devem ser evitados algoritmos e estruturas de dados centralizados.

• Tolerância a faltas

• Faltas em elementos de processamento e comunicação;
• Solução pode passar por redundância de hardware e replicação de servidores/serviços;
• Motiva paradigmas mais avançados do que o cliente-servidor. Exemplo: comunicação em grupo, algoritmos de acordo, transacções;
• Em sistemas de distribuídos a disponibilidade perante a faltas pode ser maior do que em sistemas centralizados, mas exige uma maior complexidade do software.

• Transparência

• O sistema deve ser visto como um todo e não como uma colecção de componentes distribuídos;
  
• Exºs de transparência: acessos, localização, concorrência, replicação, falhas, migração, desempenho, escalabilidade.

Desenho lógico e físico de um sistema distribuído:

Aplicações Integradas:

• Middleware de BD (SQL, ODBC);
• Middleware de Aplicação;
• Middleware de WEB (CGI, ActiveX, Java);
• Remote Procedure Call (RPC);
• Middleware Orientado à Mensagem;
• Monitores de Processos de Transacção;
• Middleware Orientado aos Objectos (por exemplo em arquitecturas RMI, SOAP e…CORBA!).

Problemas de Gestão e Árvores de Decisão

Imaginemos uma empresa que como todas as empresas quer aumentar as suas vendas, esta empresa quer decidir de que forma o vai fazer e pensou em 2 formas de conseguir atingir o seu objectivo:

• Aumentar o Preço do seu produto em x%;


• Alargar a zona de intervenção da empresa, recorrendo à construção de um entreposto comercial noutra região.

Estudos de mercados efectuados a esta empresa concluíram que existe associada a cada uma destas estratégias uma probabilidade de sucesso e de insucesso.

A Probabilidade de Sucesso de aumentar o preço estaria dependente do sucesso de uma campanha promocional que faria com que a alteração prevista fosse aceite e foi estimada ser W.

A probabilidade de Sucesso de alargar a zona de intervenção da empresa estaria dependente de esta vir a actuar sozinha no mercado e foi estimada ser Z.

Qual a decisão que esta empresa deve de tomar?

Este problema pode ser representado pela árvore de decisão abaixo:A Decisão que a empresa iria tomar seria escolher a estratégia que maior valor global apresentasse, no entanto, podemos ainda considerar a situação de que a empresa não é indiferente ao risco, como no caso apresentado mas sim aversa ao risco, para este caso as alterações que teriamos na nossa árvore de decisão seriam nada mais do que atribuir a cada um dos ramos da estratégia uma ponderação que reflectisse esse comportamento como por exemplo, atribuir uma ponderação de 0,3 á estratégia com maior risco, isto é com maior P(I) vs uma ponderação de 0,7 á estratégia com menor P(I) e incluir esse valor no apuramento do valor global das estratégias antes de se proceder à comparação dos mesmos.

Eu Integro, Tu Integras, Ele integra e NÓS INTEGRAMOS!!!

No seguimento do título em epigrafe deste tomo, segue a conjugação do verbo juntar:

• Eu junto
• Tu juntas
• Ele junta
• Nós juntamos
• Vós juntais
• Eles juntam
  

Mas afinal juntamos o quê? Onde? Porquê? COMO?? Tenho alguma vantagem em juntar dados senão tiver um contexto para tal? O conceito de integrar está directamente relacionado com o conhecimento, ou seja, apenas me interessa integrar os dados que me são úteis e de teor válido num determinado âmbito para que o meu output – a informação – me seja correctamente devolvida!

Para uma empresa, integrar os dados de negócio permite transformar em informação de negócio prática e atempada para garantir tomadas de decisão fundamentadas, e deste modo executar acções direccionadas e garantir resultados sólidos.